Gestión del riesgo y Resilencia

Leo en NT los siguiente:

La gestión del riesgo cambia de perspectiva gracias a la "resilencia", un modelo de preparación para el cambio.

Que vivimos en tiempos de cambios, de saber adaptarse para sobrevivir, de flexibilidad y no de rigideces, ya lo sabemos, pero esto de la resilencia, no lo conocía. Y en qué consiste?, pues vamos a verlo. Dice así:

Las empresas que no saben aprovechar las oprtunidades y viven con el miedo a la transformación, a los cambios, a lo nuevo, no solo no evolucionan, sino que desaparecen.

Bueno, pues la capacidad para afrontar estos nuevos retos se llama "resilencia" y mide el nivel de confianza que los líderes y los propios empleados tienen en las habilidades de la compañía para enfrentarse a cualquier situación, y esta seguridad se basa en tres pilares: la fortaleza del directivo, el conocimiento de la cultura empresarial y el trabajo en equipo.
La misión por lo tanto de este "nuevo" lider debe ser ENCABEZAR EL CAMBIO y APROVECHAR TODAS LAS OPORTUNIDADES.

¿Donde hay que apuntarse?

Acabo de leer en NT (Nuevo trabajo), que los paises escandinavos son considerados femeninos culturalmente, lo que significa que poseen menos preferencia por los bienes materiales y los simbolos de estatus y aprecian más los valores intangibles, sintiendo una mayor predilección por las organizaciones menos jerárquicas, lo que se traduce en el deseo de consenso en las decisiones corporativas, de un estilo cooperativo y rechazo a la tradicional estructura de autoridad. Este planteamiento ha dado lugar a conceptos como "equipos de autogestión" y "management" basados en estos principios que han llevado a los directivos a asumir funciones que van más allá del control y la planificación, desempeñando labores de asesoramiento y dirección interpersonal, que se ha llamado "gestión con entusiasmo". Y como ejemplo de toda esta filosofía que subyace bajo el nombre de "gestión de personas" (antiguo recursos humanos), está la empresa IKEA, de todos conocida. Pero este planteamiento puede ser aplicado a cualquier tipo de organización, como las bibliotecas por ejemplo.

A mí lo único que se me ocurre es preguntar: ¿Y donde hay que apuntarse?

¿Qué hacemos con los malos?

Me ha encantado este post de Julen Iturbe, publicado el 26.11.06.
"¿Qué hacemos con la gente que no vale?". la respuesta que dá es: "Te los quedas".
Y ofrece 10 razones para ello:

1. ¿Por qué no se va la persona que seleccionó a esa persona, la que la enseñó, su propio jefe? Estas personas también fallaron. ¿Por qué no se van?
2. ¿Quién no conoce a alguien torpe y de bajo rendimiento en un equipo y que luego resurge de forma espectacular? Y no sólo de fútbol vive el hombre, eh.
3. Es más fácil quedarte con quienes piensan como tú. A veces confundimos el rendimiento bajo con el rendimiento diferente. Las mediciones no son absolutas nunca cuando hablamos del desempeño de las personas. Hay que andarse con mucho ojo.
4. Si quitas siempre al "peor" te quedas solo. Es evidente, ¿no? Al ir echando al peor cada vez que haces un análisis y al ir reduciendo plantilla, al final tienes que decidir... hacer solitarios. Y eso es muy aburrido.
5. En la mayor parte de las ocasiones tiene tanta o más responsabilidad el jefe directo que la persona a la que quieres echar. Si fuéramos justos, la mayor parte de las veces deberíamos echar a muchos jefes.
6. Si echas a alguien asumes que tienes poder para disponer de las vidas de las personas. No voy a decir que manejas esclavos, pero sí que dispones de capacidad para hundir a una persona. Debieras conocer antes las situaciones personales y casi nunca las conoces.
7. Si echas a alguien, debieras eliminar de todo tu discurso el 90% de las chorradas que escribes en cuanto a valores y otras modas en uso. Léelas y luego se las explicas a la persona que echas.
8. No por quedarte con los mejores, alcanzas tu óptimo global. Es pura teoría de Goldratt. Los mejores no siempre suman. Quizá haya que poner al torpe en otro lugar.
9. Si me dices que en tu empresa todos los trabajos son para superdotados, entonces sí admitimos que despidas gente. Si sigues teniendo trabajos para gente normal, pues entonces con algo de esfuerzo y apoyo de su equipo, no te preocupes, los torpes llegan a tu estándar.
10. Si echas a alguien has fracasado. Otra cosa es que tú seas capaz de vivir junto a tu fracaso y no te pase nada. Pero se llama hipocresía.

La economía de la atención

La economía de la atención estará de moda este otoño. La primera vez que leí este título lo encontré asociado a Isabel Aguilera, directora de Google para España y Portugal. Concretamente se trataba del título de su presentación en la Escuela de Arquitectura de Sevilla. Me propuse buscar más información sobre este tema y encontré lo siguiente:
Toda empresa maneja grandes cantidades de información: ésta entra, fluye entre oficinas, y sale de la empresa, dirigida a empleados, clientes y accionistas. La cantidad y calidad de atención que usted le presta a la información puede hacer que su negocio triunfe o falle. Según Davenport y Beck, consultores de Accenture, la gran cantidad de información existente hace que la atención sea el recurso mas escaso en el mundo de los negocios – más escaso que el talento o la tecnología.

Poner estas ideas en práctica puede significar que, para que de verdad funcione la comunidad, quizás no basta con poner foros y chats, sino que además hace falta dar visibilidad a los miembros de esa comunidad que buscan la atención del resto. ¿Cómo? Un ejemplo es el de poder opinar sobre productos y que el resto de la comunidad valore tus aportaciones. Pero mejor aún es darle espacio para que muestre lo que sabe, lo que le gusta... Por ejemplo dejándole poner su ránking de preferidos, como hace Amazon con el servicio ‘Listmania’ o ‘Edit your Collection’, para compartirlo con el resto de la comunidad.

Autor: Daniel Calabuig y David Boronat

Existe una fuerza interior que mueve a las personas a buscar la atención de los demás. Y que hace posible hablar de una economía y una sociedad de la atención.

Michael Goldhaber, en una serie de artículos para la publicación First Monday afirma que hemos llegado a la era de la Economía de la Atención, lo que él llama la Economía Natural de la Red. Según Goldhaber, el recurso limitado por excelencia es la capacidad de atención del público, que sólo puede dedicarse a una cosa dada en un momento dado. Y es un recurso no renovable. Todos nosotros disponemos de unas horas de atención al día. Las podemos dedicar al trabajo o al ocio, pero no podemos acumular las que no usemos y acarrearlas para el día siguiente.

Javier Candeira. Pueden interrumpirle sin remordimientos en hiperactivo@baquia.com

Nuevo Trabajo

Hasta hace poco, entre la prensa que llegaba a mi casa los domingos, se encontraba el dominical "NT" siglas que se correspondían con Nuevo Trabajo. En este suplemento dominical fué donde adquirí las primeras nociones sobre la web 2.0 (Véase mi blog bibliotecarios 2.0) pero principalmente me sirvió para comprobar que a una biblioteca le afectan los mismos temas y pueden serle útiles las mismas soluciones que a las empresas. Recientemente ha sido sustituido por otra publicación llamada Infoempleo.com y aunque no me ha resultado tan llena de ideas como la versión anterior, si quiero ir extrayendo de esta publicación aquellas ideas que me parecen debemos tener en cuenta a la hora de afrontar los nuevos retos que como todas las organizaciones estamos afrontando en las bibliotecas.

Estudio mundial sobre prioridades de la dirección de las empresas.

Según un último estudio sobre las prioridades de los directivos de las empresas (Estudio mundial de Accenture), estos se concentran en los peligros de la globalización, la inestabilidad geopolítica o el aumento de la competencia, apareciendo en primer lugar la gestión del riesgo, atraer nuevos clientes, aumentar el crecimiento; sin embargo en España, nuestros bajos índices de productividad nos obligan a seguir mirando hacía el interior de nuestras organizaciones ya que mejorar el rendimiento de las plantillas es la prioridad en España: la atención está puesta en los recursos humanos, seguidos por las tecnologías y bastante más lejos la gestión del riesgo. Cuando vemos por todas partes que la gestión debe centrarse en el usuario, que debemos focalizar en el mismo y adaptar nuestros servicios a sus auténticas necesidades, nuestros directivos están más preocupados por aumentar la productividad laboral de los empleados.La preocupación global de los directivos franceses y alemanes es el crecimiento y la rentabilidad, para japoneses y británicos, la gestión del riesgo, para los italianos, aumentar la fidelización de los clientes y para los chinos, se centran en el valor del empleado.Para competir en el mercado, las compañías españolas deben invertir en talento y conocimiento, y en innovación, tanto desde el punto de vista de sus productos y servicios como desde el tecnológico y de gestión.
El gran problema de las horas perdidas: Si ha quedado demostrado que en España la jornada laboral es muy larga y sin embargo la productividad es baja, es evidente que el problema son las horas perdidas que representan un 47% de la productividad (que se pierde). El fallo está en la falta de previsiones, evaluación y existencia de objetivos adecuados, algo tan simple como que los empleados tengan claro a qué tienen que dedicar su jornada laboral.

Ser la dueña de mi agenda

Un interesante artículo en NT sobre Mónica de Oriol, presidenta de Seguriber. A sus colaboradores les pide transparencia y honestidad "que tengan palabra". Yo no se controlar, no lo he sabido nunca, por eso necesito que la gente tenga palabra y la cumpla. Si hemos quedado en una cosa, la cumples. La confianza es tanbien muy importante. "Como hay muchísimo de relación personal, necesito estar cómoda". Tambien pido creatividad: que sean detectores de problemas acompañados de soluciones. Que me digan: "Me he encontrado con este problema y se me ocurre...A mí lo que más me gusta es el se me ocurre..." Yo suscribo completamente estas afirmaciones.

La cabeza en las nubes y los pies en el suelo

Este es el lema de los nuevos ejecutivos que más se buscan: creativos, innovadores, con ideas geniales, pero sin perder de vista el suelo, la realidad. Y en bibliotecas como cualquier organización estos son tambien los valores más demandados. Por un lado hay que ser creativos, entre otras cosas para atraer a los más jóvenes; no podemos seguir jugando como si el resultado de nuestro trabajo fuera para nosotros mismos, no podemos seguir planificando según nuestras propias expectativas, no somos nosotros los que tenemos que valorar nuestro trabajo sino aquellos a los que se dirige, y este es un error muy extendido, pensar que somos nosotros los que tenemos que evaluar lo que hacemos. Además, nuestros usuarios, más jóvenes, son mucho más osados, no tienen tantos miedos como nosotros, ese antifaz que nos impide renovar continuamente, ser permanentemente Beta. Por otro lado, la innovación, la creatividad sin un estudio de viabilidad no llega a ser un éxito nunca, esto es completamente cierto, hay que calibrar muchos otros factores, tener una visión ámplia del tema, no perder el contexto, para asegurar un mínimo de éxito a la idea."la cabeza en las nubes pero los pies en el suelo"

Esta es para mí la imagen de la felicidad, de la paz interior, el equilibrio del estado de ánimo.

Tiempo libre para gente sin prisas

En la sesión de clausura del EventoBlog 2006 celebrado en Sevilla (véase mi blog Bibliotecarios 2.0), Matt Mullenweg creador del sistema de publicación Wordpress.com-que permite que cualquiera cree una página web en pocos minutos-, nos hacía los siguientes comentarios acerca de lo verdaderamente importante para triunfar en los proyectos que se nutren de esta web 2.0:

1. El usuario: la calidad del usuario más que la cantidad de los mismos. tener a los mejores usuarios, en nuestro caso sería tener a los usuarios más importantes, los que más influyen, tener la punta de iceberg.
2. Escalar, como una escalera, peldaño a peldaño .
3. Compromiso. Buscar los diez más apasionados sobre este tema de entre nuestros compañeros para ofrecer este producto, deben ser los más entregados, ya que la excelencia es algo que se consigue dia a dia, con un esfuerzo diario, no hartándose los fines de semana. Las personas se juzgan por sus productos, no por cómo trabajan, si llegan puntuales o no al trabajo o si se quedan más tiempo en el puesto de trabajo, sino por lo que resuelven, por sus resultados prácticos: Arreglan los problemas, son inteligentes y están motivados.
4. Repetitivo, constante, reiterativo, hay que sacar un poquito cada dia, no sacarlo todo de golpe, ofrecer cada dia una novedad, algo interesante, que vaya enganchando y no haga perder las expectativas del usuario hacía el producto y hay que cambiar constantemente, el que cambia TRIUNFA.
5. Simplicidad, no complejidad.
6. Be happy (dormir, disfrutar), ir feliz al trabajo, pasar tiempo con la familia, los amigos, hacer otras cosas.

Y como se decía en el Infoempleo.com del 12 de noviembre, prestar más atención a la calidad del trabajo que a la planificación del tiempo, aprender a conocerse, apreciar el tiempo libre y vivir en el presente. Podremos disfrutar el dia a dia si somos capaces de tomarnos el tiempo necesario para cada actividad saboreando el instante, reeducando la paciencia y tomando las relaciones personales con sosiego. El propósito es encontarse a gusto con lo que uno hace y que esto sirva como impulso para aumentar el talento.

Claves de la dirección

Un buen directivo, un responsable de equipos tiene que dominar la profesión porque la autoridad más importante es la moral, la que realmente te permite mandar y se gana todos los dias. Tambien debe ser justo y leal con su rquipo y muy, muy trabajador. No conozco ningún directivo que no sea muy trabajador (Jesús Salazar, presidente de SOS Cuétara).

Salud emocional de las bibliotecas

Características de la salud emocional de una biblioteca

http://liscareer.com/cunningham_eiq.htm In Search of an Emotionally Healthy Library by Nancy Cunningham

Salud emocional de la biblioteca

• Actitud positiva hacía los usuarios de la bca
• Deseo de una mejora contínua visible a través de productos y servicios
• Respeto visible por todo el personal y a todos los niveles
• La toma de decisiones es abierto y compartido
• Las reuniones en general están bien organizadas, centradas y son apropiadas.
• Existe una comunicación regular con los responsables de la s bibliotecas
• Se aceptan las críticas constructivas
• Dedicación visible de los jefes de la institución académica a la misión de la biblioteca
• Mecanismos que festejan nla contribución de cada miembro
• Todo el personal se incluye en la planificación
• Los gestores a todos los niveles trabajan juntos y comparten la misma visión
• Formación a todos los niveles
• Es una sociedad abierta y acogedora

Sin salud emocional

• No hay reuniones porque no hay tiempo, son una perdida de tiempo
• Hay muchos y son muy largos, etc.
• Actitud de imposición de los puntos de vista de una persona sobre el resto.
• Administración invisible. Los gestores no están en la biblioteca porque están muy ocupados en conferencias y otros asuntos fuera de la biblioteca.
• Los equipos no cambian de lider o jefes o de componentes
• Falta comunicación entre las partes, falta de mecanismos de comunicación
• No hay una buena comunicación con los grupos: usuarios, docentes, alumnos, etc.)
• El ambiente está dominado por una cuantas personas negativas que minan la moral del personal.
• Actitud pasiva de los gestores que no ven o no quieren ver estos conflictos o problemas.
• Las quejas se ignoran o se usan contra el que se haya quejado
• Escondidos tras el prestigo de la coleccion o la imagen de aquellos buenos tiempos pasados.

It's all good

It's all good

Después de haber leído varios artículos acerca del futuro de las bibliotecas, unos bastante pesimistas, en el sentido que las nuevas tecnologías, los nuevos proveedores de servicios en Internet están continuamente desarrollando ideas y probando nuevos servicios que de alguna manera vienen a dejar obsoletos la mayoría de los proyectos en los que actualmente estamos inmersos: RI, ALFIN, Servidores de enlaces, metabuscadores, Servicios de referencia online, etc. Y otros[1] despreciando estas voces y argumentando que nuestro futuro está en cambiar el chip y adaptarnos a los nuevos tiempos, los nuevos usuarios y las nuevas tecnologías imitando a nuestros competidores.
Mi opinión es que no se sabe qué será de nuestras instituciones en un futuro como no se sabe qué será de otras muchas, como docentes, médicos, vendedores, en la medida en que la tecnología lo está revolucionando todo y otros agentes ponen todas sus energías en el desarrollo de nuevos servicios de valor añadido que ponen en entredicho la permanencia de nuestro trabajo[2].
Creo que lo único que podemos hacer y ya es bastante es estar “alertas”, en un doble sentido: alertas ante las innovaciones y tendencias que se confirman en nuestro terreno en otros países más avanzados, de alguna forma nos va a resultar útil estar en una posición tan desaventajada en el ranking mundial, e intentar estar a la altura de esos países en la rapidez para adaptarnos al cambio, y por otro lado, estar alertas a lo que nuestros usuarios demandan de nosotros.
[1] Wainwright, Eric J. Strategies for university academia information and service delivery. Library Management. Volume 26, number 8/9 2005. pp. 439-456.
[2] http://www.ala.org/ala/alonline/techspeaking/2005colunms/techSept05.htm

Bueno, esta es mi primera entrada en el blog. Tenía tantas ganas de tener mi propio cauce de expresión.... Llevo ya en el mundo de las bibliotecas tantos años, más de 24 que es la edad de mi hija. Creo que tengo suficiente bagage profesional de experiencias y conocimientos, como para atreverme a dar mis opiniones sobre este pequeño mundo de las bibliotecas académicas y su futuro más o menos próximo.
En estos momentos de mi vida profesional estoy afrontando el reto de la creación de una gran biblioteca de humanidades. Y ese ha sido el título que le he dado a este blog. Para mí supone un reto sin precedentes ya que siempre me he sentido atraida por las nuevas tecnologías y nunca por la gestión pura y dura. De hecho, toda mi trayectoria profesional se encuentra ligada a la implantación de nuevas herramientas tecnológicas en bibliotecas. Sin embargo considero esté reto como una oportunidad para poner en activo todo lo que he aprendido durante tantos años e inyectar en la gran biblioteca de humanidades mi visión tecnológica del cambio.
Sin embargo, no es tarea fácil. ¿Cómo convencer a tus compañeros de que tienen que cambiar?. Precisamente, esta tarde, asisitiendo a uno de los seminarios de SirsiDynix Institute, sobre el famoso documento "Perceptions of Libraries and Information Resources" de la OCLC, comprendí algo que es básico pero que no siempre tenemos en cuenta: las bibliotecas no son para los bibliotecarios, ni siquiera para los libros, son para los usuarios y estos son los que deben decidir qué tipo de biblioteca quieren.
¿Hasta qué punto somos capaces de aceptar esta afirmación?.
Significa que la biblioteca no es lo que nosotros queremos que sea, nosotros que sabemos tanto, que navegamos por la red y vemos lo que otros hacen, que viajamos, que nos comunicamos por email con los colegas... No es lo que los bibliotecarios nos empeñamos en que sea.
Por lo tanto lo primero que hay que hacer es conocer lo que quieren nuestros usuarios.
Y si esto es tan importante, ¿porqué un informe como el que comentamos no lo hemos hecho ya en España?. Me preguntaba durante la presentación por qué este tipo de informe basado en encuestas a posibles usuarios de bibliotecas, que deben ser la base de nuestras actuaciones, no se ha llevado a cabo en nuestro país.
¿Significa ésto que estamos planificando de espaldas a nuestros usuarios?